Aby firma mogła odnieść sukces, strategia zapasów musi być zgodna z ogólną wizją korporacyjną organizacji. Jednakże, jeśli chodzi o realizację strategii łańcucha dostaw, nawet pozornie niewielkie decyzje dotyczące zarządzania zapasami mogą mieć głęboki i dalekosiężny wpływ na resztę organizacji.
W związku z tym ważne jest, aby planiści łańcucha dostaw mieli poziom wglądu i kontroli wymagany do skutecznego wykonywania zadań łańcucha dostaw. Mówiąc prościej, bez odpowiednich narzędzi, technologii i wiedzy, firmy nie są w stanie podejmować optymalnych decyzji dotyczących zapasów.
Jest to narzędzie, które należy wykorzystać, zanim jeszcze zacznie się myśleć o wprowadzeniu nowego produktu. Po pierwsze, kierownictwo powinno przyjrzeć się własnej firmie i zdecydować się na kilka kryteriów, które są ważne dla wprowadzenia nowego produktu. Może to być oczekiwana sprzedaż (w $ lub sztukach), marża brutto (w $), ale także alternatywy (mamy już 25 podobnych produktów, po co wprowadzać nr 26), istniejący lub nowy dostawca, unikalność itp. Każdej alternatywie przypisana jest liczba punktów wyrażająca ważność. Jeśli uznamy, że marża jest ważniejsza od unikalności, przyznajemy więcej punktów marży. Łączna liczba punktów powinna wynosić 100.
Kolejną rzeczą jest przypisanie każdemu parametrowi wartości, które mówią nam, czy dany parametr zdobywa punkty. Sprzedaż daje np. 20 punktów, jeśli oczekiwana sprzedaż wynosi ponad 100 000 USD rocznie i nic, jeśli oczekiwana sprzedaż jest mniejsza. Na koniec obliczamy całkowitą liczbę punktów. Jeśli wynik jest mniejszy niż 40 punktów, nie wprowadzamy produktu, jeśli wynik jest powyżej 70 punktów, wprowadzamy. A jeśli wynik mieści się w przedziale 40-70, dokonujemy ponownej oceny. Oczywiście, wiele parametrów, a zwłaszcza punktacja i progi są subiektywne. Ale ważniejszy jest sam proces. Powiedziano nam, że przy użyciu tego narzędzia, liczba wprowadzeń spadła o 70%! I to jest bardzo przydatne, ponieważ firma marketingowa Nielsen stwierdziła, że 90% wprowadzeń produktów kończy się niepowodzeniem! Nie oznacza to, że nie powinniśmy wprowadzać nowych elementów. Ale powinniśmy podjąć skalkulowane ryzyko.
Indeks asortymentowy może być również stosowany dla istniejącego asortymentu. Wykorzystanie tego narzędzia do tego celu doprowadziło do bardzo ciekawych rezultatów. Dystrybutor przekąsek wykorzystał to narzędzie do wprowadzenia produktów, ale także do oceny istniejącego portfolio. Zarząd zdefiniował parametry i wartości, a następnie użył kontrprogramu do oceny wszystkich 8000 SKU.
Oszałamiający wynik był taki, że powinni wycofać 5,000 SKU. Tak więc, praktyka nie odzwierciedlała ambicji zarządu ani celów firmy. Po wewnętrznej walce wycofano 3.000 produktów.
Podajemy przykład indeksu asortymentowego dla jednej pozycji.
Kolumny 1,2 i 3 są kryteriami ustalonymi przez kierownictwo. Wynik w kolumnie 4 był mieszanką prognozy (np. sprzedaży) i praktyki. Ale można to również zastosować do istniejącego portfela, w którym wszystkie dane w kolumnie "wynik" są danymi historycznymi.
|
Kryterium |
Limit |
Waga |
Wynik |
Wskaźnik Wynik |
|
Sprzedaż |
>$10,000 |
20 |
$4,000 |
0 |
|
Marża brutto |
20% |
10 |
35% |
10 |
|
Marża netto |
>10% |
10 |
8% |
0 |
|
# klienci |
>10/rok |
20 |
33 |
20 |
|
# zamówienia |
>50/yr |
5 |
34 |
0 |
|
Ruch drogowy |
Tak |
10 |
Nie |
0 |
|
Alternatywy |
<5 |
10 |
15 |
0 |
|
Zarobić x Obrót |
>120% |
10 |
80% |
0 |
|
Dostawca |
Góra 50 |
5 |
Nie |
0 |
|
Razem |
|
100 |
|
30 |
|
- Wynik |
Nie do wprowadzenia / brak zapasów |
|
- • 40 < Score < 70 |
Ponowna ocena |
|
- Wynik > 70 |
Wprowadzić / magazynowane |
Jak pokazano w powyższej tabeli, patrząc na całkowity wynik indeksu (30) pozycja nie powinna być wprowadzona lub umieszczona jako nie magazynowana.
